مدیریت بحران یا بحران مدیریت؟

آیت ماندگار- اتفاقات سیل اخیر و ناتوانی سازمان‌های متولی در پیش‌بینی و عکس‌العمل به موقع و مناسب جهت مدیریت بحران بحث‌هایی را در رسانه‌ها و مجامع مختلف موجب شد. به نظر می‌رسد ضعف‌های موجود در مدیریت بحران اخیر و یا حوادث مشابه گذشته را می‌توان در بستر وسیع‌تری با عنوان وضعیت مدیریت در سازمان‌های ایرانی و به ویژه سازمان‌های دولتی مورد توجه و بررسی قرار داد.

در خصوص ناکارآمدی سیستم اداری ما، تاکنون تحقیقات و بررسی‌های متعددی توسط اساتید و پژوهشگران انجام شده و دلایل متعددی برای این نارسایی‌ها احصاء شده است. به نظر می‌رسد ضعف مدیریت در سازمان‌های ایرانی، یکی از ملموس‌ترین و اساسی‌ترین علل ناکارآمدی سازمان‌ها در جلب رضایت مخاطبین و دستیابی به اهداف تعیین شده باشد. اساتید درجه اول مدیریت در جهان و از جمله پیتر دراکر، مدیریت را مهمترین عامل موفقیت یا شکست سازمان‌ها می‌دانند. مدیریتی که سیستم‌هایی کارآمد و پویا را در سازمان نهادینه می‌کند. 

بررسی عملکرد و میزان ضعف و قوت سازمان‌های مطرح در طی زمان‌های مختلف در سطح دنیا، حاکی از تاثیرگذاری بی‌بدیل برخی مدیریت‌ها در تحول، فرهنگ‌سازی و طراحی و نهادینه‌سازی سیستم‌های موثر در این سازمان‌ها است. اما سوال مهمی که اینجا مطرح می‌شود این است که مدیران توانمندی چون «جک ولش» (مدیر عامل مشهور جنرال الکتریک) در چه محیط و شرایطی ظهور پیدا می‌کنند؟ آیا در محیطی مملو از انحصار، باندبازی، رابطه‌مداری، برخوردهای سلیقه‌ای و... استعدادهای طراز اول مدیریتی مجالی برای بروز و رشد پیدا می‌کنند؟ سوال کاربردی‌تر را می‌توان این‌گونه مطرح کرد که سازمان‌ها برای برقراری نظام شایسته‌سالاری چه اقداماتی می‌بایست به عمل آورند؟ شاید بتوان گفت یکی از اولین مراحل برای شناسایی استعدادهای مدیریتی در مرحله جذب و استخدام کارکنان رقم می‌خورد. در حالت کلی، چنان‌چه ورودی‌های سازمان از کیفیت و توانایی لازم برخوردار باشند، می‌توان امیدوار بود که این افراد در آینده کارشناسان و مدیران موثرتری برای سازمان باشند. 

علاوه بر این، در صورت استفاده از ابزارهای ارزیابی مناسب در مرحله ارزیابی و گزینش اولیه کارکنان، می‌توان استعدادهای آن‌ها را کشف کرده و برنامه‌ریزی‌های متناسب را با این ویژگی‌های فردی افراد به عمل آورد. بدیهی است در صورت شناخت دقیق ویژگی‌های فردی و بکارگیری مناسب ایشان در مناصب سازمانی، هم کارکنان و هم سازمان و هم مخاطبین سازمان و در نهایت جامعه کلان‌تر از منافع آن بهره‌مند خواهند شد. 

در حال حاضر در اکثر سازمان‌های بخش عمومی، فیلترهای بروز، دقیق و مناسب جهت جذب، گزینش و استعدادیابی افراد وجود ندارد و بیشتر از روش‌های سنتی و اولیه استفاده می‎‌شود. بخش قابل توجهی از کارکنان بدون طی فیلترهای تعیین شده و با استفاده از روابط، فشارهای برون‌سازمانی و یا ضوابط خاص به استخدام سازمان در می‌آیند. معمولاً چنین افرادی از توانمندی لازم جهت ارائه بهینه خدمات به سازمان و مخاطبین برخوردار نبوده و موجبات کاهش انگیزه سایر کارکنان را نیز فراهم می‌آورند. علاوه بر این، بخشی از این افراد بواسطه وابستگی و رابطه با افراد ذی‌نفوذ به راحتی در سلسله مراتب سازمانی رشد می‌کنند و با اشغال مناصب حساس و مدیریتی، ضربات و زخم‌های عمیق‌تر و وسیع‌تری بر پیکره سازمان و در نهایت ذینفعان آن وارد می‌کنند.

علاوه بر مرحله گزینش اولیه، قاعدتاً می‌بایست ابزارها و سیستم‌های دیگری برای ارزیابی عملکرد و استعدادها و شایستگی‌های کارکنان وجود داشته باشد. به ویژه جهت انتخاب بهترین افراد برای تصدی سمت‌های سرپرستی و مدیریتی ضروری است سیستم‌های جامع و دقیقی طراحی کرد. «کانون ارزیابی» یکی از به‌روزترین ابزارها برای شناسایی شایستگی‌های کارکنان است که کاربردهای مختلفی از جمله در جذب و گزینش افراد، شناسایی نیازهای آموزشی و طراحی برنامه‌های توسعه فردی، و شناسایی و انتخاب بهترین گزینه‌های تصدی سمت‌های مدیریتی دارد. کانون ارزیابی، روشی است که در آن گزینه‌ها یا داوطلبان بر اساس شاخص‌های کلیدی و استاندارد (که در اصطلاح شایستگی گفته می‌شوند) و توسط ارزیابان متعدد و ابزارهای ارزیابی متعدد (از جمله مصاحبه، بحث گروهی، ایفای نقش، تمرینات نوشتاری و...) مورد ارزیابی قرار می‌گیرند. این روش در حال حاضر جزو معتبرترین روش‌های ارزیابی است که توسط سازمان‌های برتر جهانی استفاده شده و در کشور ما نیز روز به روز در حال گسترش و توسعه است.

نکته مهم در تدوین سیستم‌های شایسته‌سالاری، ضرورت هماهنگی و وحدت در کلیه سیستم‌های مرتبط بوده، بطوری‌که نه تنها عملکرد یکدیگر را خنثی نکرده، بلکه در جهت تکمیل و دستیابی به سینرژی بیشتر عمل کرده‌اند. همچنین این سیستم‌ها می‌بایست طوری طراحی گردند که کوچک‌ترین فرصتی برای سوءاستفاده، دور زدن، استثناءپذیری و نفوذ باقی نگذارند.

کانون ارزیابی نیز به عنوان یک زیرسیستم از سیستم مدیریت سرمایه‌های انسانی و سیستم کلی سازمان و حتی جامعه، روابط متقابلی را با سایر حوزه‌ها داشته و ضروری است این روابط در جهت تکمیل یکدیگر و دستیابی به اهداف کلان سازمان و جامعه، بهینه و پایدار شود. در غیراینصورت عملکرد مجزای این زیرسیستم‌ها تاثیر چندانی بر بهبود شرایط موردنظر نخواهد داشت. به عنوان مثال چنان‌چه فرهنگ و ساختار سازمانی، فرآیندهای داخلی و بخش‌های مختلف سازمان پشتیبان و هم‌راستا با اهداف شایسته‌سالارانه کانون ارزیابی نباشند و چنان‌چه ائتلاف‌های قدرت و گروه‌های رسمی یا غیررسمی درون و برون‌سازمانی همچنان در صدد دور زدن کانون‌ها و یا تحمیل نظرات و سلایق شخصی‌شان در انتصاب افراد باشند، متاسفانه نتیجه لازم از این نوع سیستم گرفته نخواهد شد. لذا رفع بحران مدیریت در گرو عزمی ملی و هماهنگی و درک مشترک افراد، سازمان‌ها و نهادهای ذینفع است.

بنظر می‌رسد در حال حاضر، در جامعه و سازمان‌های ما باور چندانی به تخصصی بودن و اهمیت حیاتی مدیریت وجود ندارد. چنان‌که می‌بینیم افراد با سوابق و تخصص‌های مختلف و بدون بررسی و داشتن شایستگی‌های لازم، بواسطه قرار گرفتن در باندهای خاص یا نزدیکی به افراد قدرتمند به راحتی در مناصب حساس مدیریتی قرار می‌گیرند. عملکرد کلی چنین افرادی، بحرانی در کشور بوجود آورده که می‌توان آن‌را بحران مدیریت نامید.

بدیهی است مدیریت ضعیف نه تنها سرمایه‌ها و منابع مادی سازمان را هدر می‌دهد بلکه مهمترین سرمایه‌های سازمان یعنی سرمایه‌های انسانی را دچار اضمحلال و فرسودگی می‌کند. در چنین شرایطی شاهد بی‌انگیزگی، کاهش بهره‌‎وری خلاقیت و نوآوری، افزایش نارضایتی و سکوت سازمانی، خروج نیروهای توانمند، تصمیمات ضعیف، ناکارآمدی سیستم اداری و نارضایتی ذینفعان سازمان‌ها خواهیم بود.

با توجه به فقدان مکانیزم‌های موثر شایسته‌سالاری و نیز تاثیر روزافزون دخالت‌های غیرمنطقی و سلیقه‌ای افراد درون و برون‌سازمانی در انتخاب و ارتقای کارکنان، طراحی سیستم‌های کارآمد و جلوگیری از دخالت‌های غیرکارشناسی، اصلاح ساختارها و فرآیندهای موثر بر شناسایی و انتخاب مدیران اهمیتی حیاتی دارد.